兰格钢铁

“国企市营”焕发新生机

今年初，鞍钢股份无缝钢管厂营销代表在访问用户时得到上海一家企业急需一大批高附加值石油钻杆料的重要信息，快速与对方接触洽谈，全面满足用户个性化需求，继3月份签订了500多吨产品的订单后，4月份又追加了400多吨高钢级产品的订单。这在过去是想都不敢想的事，如今在无缝厂不断推进市场化，即“国企市营”的进程中，曾经的不可能正在成为现实。 3年多来，尤其是2016年底实施第二轮承包经营以来，鞍钢股份无缝钢管厂坚持走“国企市营”之路，建立起与之相适应的体制机制和完善的市场化经营模型，重新焕发生机与活力。2017年，该厂减亏2.98亿元；2018年，实现盈利9851万元。 经过改革，2018年，该厂产量规模实现新突破，首次达到设计产能，创两线(?159产线和?177产线)生产以来历史最好成绩；运行效率实现新提高，177产线设备事故时间同比缩短28%，全年综合能耗同比降低11.2%；产品质量实现新提升，成材率比计划提高0.18%；销售工作实现新拓展，订货总量同比增加5.6万吨，平均结算价格同比提高799元/吨，新开发客户32家；职工幸福指数实现新提升，召开职工代表见面会20余次，解决实际问题近30项，职工收入实现增长。 建立市场化管理体制模型。该厂前后经过两轮优化，将组织机构由原来的8室、1会、11个作业区，优化为2分厂、4室、1中心、1会，减少了管理层级，提升了管理效率。首轮优化中，在岗人员减幅达38.9%，2017年、2018年优化比例分别为6.3%、3%；人员全部重新竞聘上岗，鼓励一岗多责、一职多能、兼工种作业；清退外委劳务，利用富余人员进行岗位置换；成立厂人力资源服务中心，对待岗人员进行培训与管理。 建立市场化生产组织模型。在品种上，该厂合理确定非API油井管、合金管和普碳管比例；在规模上，全面测算坯材差、规模、效益之间的关系，确定灵活的生产组织模式和效益最优的生产规模。为全力释放产能，该厂对三大部分26道工序116个工艺关键点进行动态评价，实施“挂牌”督办；先后组织16批108人次到宝钢、天管等对标，明确赶超方向，2018年日历作业率同比提升2.88%，5次打破月产记录；坚持严肃考核，完成挑战目标的实施重奖，连续两个月未完成指标的产线负责人进入后备梯队，实行轮岗管理。2017年7月，因未实现厂经营目标，相关责任人当月只拿基本岗薪。 建立市场化设备管理模型。该厂将设备检修人员的绩效薪酬与生产运行状态联动考核；梳理全厂所有在线设备，逐步恢复功能缺失和精度降低的设备，提升稳定性，设备事故率下降48%；将工具材料和能耗指标按人头分解，细化考核到个人。3年来，能耗消耗指标始终接近历史最好水平。此外，该厂还实施备件使用终身追责制，建立备件档案，降低采购成本，提高备件质量。 建立市场化营销服务体系模型。该厂成立无缝钢管价格领导小组，及时调整无缝产品销售价格，引领和主导东北市场价格，两年来直供比例提升近20%；针对客户个性化需求，提供从合同设计、生产过程、出库发运到现场使用的全流程VIP服务，并通过开展星级客户评选，增强客户黏性；始终瞄准重点工程和高端市场，不断调整品种结构；强化业绩评价，按合同量和创效权重比例考评，激发销售人员积极性。2018年，AG80S抗H2S腐蚀类产品订货量是2017年的2倍。 建立市场化的质量体系模型。该厂通过召开质量大会和举办产品质量问题展览，认真剖析质量案例，增强职工质量意识；建立用户辨识卡片及产品使用档案，推进“工序赔偿”制度落实，严格实施质量禁令；强化过程控制，提升设备及工序保障能力和实物质量，顺利通过五国船级社认证；针对质量问题开展科技攻关，2018年，该厂质量抱怨同比减少47件，质量异议损失同比减少0.81元/吨。 建立市场化的成本管控模型。该厂成立增产达产、系统降本增效工作推进组和8个专项推进组，全面降低制造成本。其中，推动管理降本，通过降低轧辊消耗，开展芯棒修复攻关，累计创效400余万元；推动品种结构调整，降低成本，3年来，共开发新品种6个，完成科研课题6项，高附加值产品比例不断提升，多创效4280万元。 建立市场化的分配机制模型。该厂以承包经营指标为基准，设定底线值、目标值和挑战值，层层分解指标，横向到边、纵向到底。突出收入靠贡献，职工收入既与单位指标挂钩，更与个人贡献挂钩。该厂对关键岗位人员实行契约化考评，对技术岗位人员实行课题创效考评，对生产服务人员实行效率考评，在局部区域实行计件考评，对营销系统实行按月渐进式考评。拉开收入差距，同样的生产岗位月收入差距最大达到1300元。同样是营销人员，收入差距最大的一个月，最高收入者是最低收入者的4倍。