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宝钢股份制造管理部薄板室过程绩效管理系统的运用实践

一上班，宝钢股份制造管理部薄板室计划员曹敏胜就习惯性打开过程绩效管理系统，查看上一天的绩效完成情况，系统会自动抓取曹敏胜工作中的疏漏环节，予以提醒，使曹敏胜能及时跟进弥补。 薄板室的过程绩效管理系统已上线多年。起先，这是一个根据机组，按照月度划分的绩效追踪系统。在不断优化改进后，最近，该系统实现了以日为单位，对每名员工的可视化、公开化、定量化的绩效追踪，并将考核结果与员工奖金直接挂钩，这不仅促进了薄板室员工绩效提升，也是制造部大力探索三项制度改革，探索工资能上能下的有益实践。 从“慢半拍”到每天一算 此前，制造部采用的KPI考核指标往往以“月”、“年”为单位。在实际操作中，这种结果性的指标类似于“秋后算账”，如衡量合同完成情况的重点指标“合同完成率”就是以月为单位，如果到月末才知道指标完不成，已经难以更改，所以反应永远是“慢半拍”。 此外，有些指标是以季度为单位，等到发现问题已是一个季度的收官时节，这时再想解决，外部条件可能已经发生变化，往往延误了解决问题的最佳时机，会造成一定的经济损失。 这在企业盈利能力强的时候也许不会带来较大影响，但在钢铁行业进入寒冬，钢铁市场瞬息万变的背景下，以“月”、“年”为单位的KPI考核指标，便难以适应信息时代的管理要求。 以日为单位的绩效考核就此摆上议程。对于产线计划员来说，以日为单位结算后，过程绩效管理系统会每天跟踪重点技术经济指标，及时提供建议性的反馈，或纠正不良的工作方法。比如“前期未通过的编制计划”是衡量合同完成率的一个重要指标，在系统未改进前，这个指标每月一结，产线计划员较难抓取，因而总有漏网之鱼。现在系统每天自动抓取，产线计划员及时跟进，这项指标相比过往有了大幅提升。 从考核机组到考核个人 从前，绩效指标以机组为考核对象，时间长了，难免有大锅饭的困局，即便是有表现突出的个人，在绩效统计时也不凸显。如何打破困局，给表现突出的员工奖励，勉励存在不足的员工，让人心服口服，这是个难题。 为此，薄板室改进过程绩效管理系统，将指标细分到个人。薄板室现有46名员工，分成主管岗位与产线计划员岗位，过程绩效系统根据岗位特色，将年度重点工作的考核指标分解为日常个人考核指标。曹敏胜是热轧倒班计划员，点开他的过程绩效管理系统，你能看到他共有5个重点指标需要跟进：热轧超轧合同统计、计划单重、热装热送等等，这些指标一天会滚动跟进一次。 而公开公平是过程绩效系统的又一大特色。在过程管理绩效系统首页，是薄板室的组织树状图，每名员工的姓名旁边都附了实时的过程绩效考核成绩，你不仅能看到自己的绩效情况，也能同时看到科室内其他人的绩效情况，只需扫一眼屏幕，你就能知道自己当月的绩效在科室的大致排名，这对员工来说是无形压力。“你总不想比别人差吧。”开发这一系统的薄板室主管牛长胜说：“员工的主动性、积极性便自发调动起来。”而公开的指标，也让部门主管及时了解到部门动态，遇到有些指标持续低迷，部门主管就会为员工做绩效辅导，使整个部门齐头并进。 现在，薄板室员工每个月的奖金与过程绩效管理系统的个人考核实际紧密挂钩，绩效优者奖金高，拉开了员工收入间的差距。而公开的量化考核，使大家对结果心服口服，在部门内逐渐形成了互较长短，查漏补缺，争当部门领头羊的氛围。