兰格钢铁

河北钢铁集团石钢：智能仓储提升产品交付能力

     钢铁市场竞争激烈，在订单式生产和降低成本的双重要求下，钢铁行业下游客户对交货周期的要求越来越高。产品从下线到交付客户，中间的诸多环节直接影响着交货时间和速度，这是高效生产模式的一个重要组成部分。

    今年初，河北钢铁集团石钢公司安全生产管控中心提出智能仓储这一全新概念并付诸实施，在提升产品交付能力方面取得了一定的效果。5月份，该公司交货周期比去年缩短了0.7天，客户抱怨次数同比降低了80%以上。

    更新观念变“不可能”为可能

    5月28日，在石钢轧钢厂小棒线成品库，一位来自山东的客户正在办理钢材自提手续。看到《中国冶金报》记者，他很愿意表达一下自己的心情：“我差不多每个月都要来石钢提货一两次，现在最大的感受是事儿好办了。这让我们这些'小’客户心里特别舒坦。”这位客户所说的事儿好办了，一是提货速度快了，二是过程更规范了，减少了很多容易“卡壳”的地方。

    记者在各个成品库看到墙上公示的《成品管理工行为规范》，该公司将自身与客户的责任和义务全部公示。客户该做什么不该做什么，职工要做哪些不能做哪些，一目了然。

    “有制度不执行，是管理上的失败和悲哀。全力满足客户需求，就要克服畏难情绪，就要从更新观念开始。”石钢安全生产管控中心储运科王超赛告诉记者。近期，该中心将与客户息息相关的，涉及到计划排产、生产组织、质量控制和成品发运等19个文件进行了梳理，把有可能制约产品交付的“瓶颈”一一理清，补充完善保客户、保订单方面的制度13个，公布内部制度6个，全面构建保客户订单计划管控网络，从制度上规范，从程序上严谨，让以前的“不可能”通通转变为可能。此外，该中心将4月份作为制度学习月，组织各科段分职责学习相关制度，真正把制度传达到基层。

    “涉及到保客户、保订单的公司文件，我们在通读的基础上又都抄写一遍。新制度也好，新规范也罢，刚接受起来确实不易，但观念必须扭转，时间长了就适应了。”现场的发运工道出了自己的心声。

    制度引领，观念扭转，职工的办事方法明确了，效率自然也就提高了。

    完善系统操作实现“本质安全”

    为让记者体验到新仓储系统的魅力，王超赛带着记者来到小棒线成品库办公室，成品班班长胡志强正在为客户拣配货位。在新的仓储系统操作界面上，出库智能拣配把符合客户需求的钢种依次排开，自动根据计划量生成拣配单。置顶的是前期入库的两支零散材，随后是该钢种该规格的整炉号钢材。

    “整车发运，你为什么不直接选取整炉号钢材，那样不是更节省时间吗？”面对记者的疑问，胡志强解释说：“这是智能仓储系统的一种规则———先进先出，同钢种同规格钢材出库时，先入库的钢材先发货，这样可以减少掉队材，控制小件钢的产生，减少无效库存。”

    不仅如此，为满足代储库发货过程中的整炉发货和小件钢处理等具体要求，安全生产管控中心与信息物流中心合作，深度开发、整合仓储管理系统，将各项制度中的诸多规范、规则，如“整炉发货、先进先出”“每张拣配单超过2个炉号提示、报警规则”“钢材24小时内整炉入库规则”等完善到系统中，利用系统把关，减少人为干预，使产品发运过程越来越规范。胡志强说：“我理解的新系统，是按照'本质安全’的原理设计的，为的是使职工操作越来越规范，减少出库过程的人为干预，提高操作的准确性。”

    发运完钢材，再次走进操作室的胡志强提起这样一件事———两天前，小棒线轧制的某规格整炉号钢材中有两支需要打磨，若在以前，他们会将合格产品先行入库，待最后两支修磨后再行办理入库手续，这样容易造成后面两件钢跟不上“大部队”，容易导致客户异议。而现在，他们则将整炉号钢材做待入库处理，待后两支修磨后一并入库。“这样，就可以确保'掉队材’及时归队了。”

    “本质安全”概念的导入，让智能仓储系统变得更理性，减少了许多低级错误，提高了职工的工作效率。

    整合集中发挥区域管理优势

    “以往，我们采取的是客户提货与生产下线交叉作业的方式。在天车资源不富裕的情况下，往往优先保证生产下线，造成客户的等待时间较长。那时候，经常是需要协调多个部门才能保证客户装车。但现在，这种情况大为改观。”穿行在整齐的钢材垛位间，安全生产管控中心坯材管理工段段长倪建波就像位将军在检阅他的军队。

    作为高效生产的一个有机组成部分，石钢安全生产管控中心从今年初开始，积极推进计划、成品、半成品的区域整合，优化连铸坯工段小棒线供坯管理职能到轧钢厂，将轧钢厂异型钢线、小棒线、中棒线等7个库位与轧钢工段进行合并。这样一来，现场设备和保供能力都得到有效的发挥，专业管理职能更加集中，推动了职能的扁平化管理。

    “现在，职工的保客户意识也进一步加强。客户到达现场，在确认现场货位情况后，各库主管都能优先安排提货车辆装车。目前，客户提货车辆超时比例比去年底降低了4%，平均滞留时间减少了0.6小时。”倪建波进一步解释说，运行结果表明，这种区域整合管理模式简化了中转程序，优化了发运现场资源配置，最重要的是体现了“以客户为中心”的服务理念。

    区域管理的优势凸显，最大程度地减少了生产与客户提货的交叉，使得“全面保客户”这枚种子深深地扎根在现场管理的泥土里。

    设定目标追求客户零抱怨

    “新的系统是从轧钢加热炉开始整合，从产品下线、入库、出库到交付客户，都整合到新系统里，我们可以随时掌握库存信息。而且通过入库信息、出库信息和客户提货信息三者对比，减少了多个系统的切换，可以快捷地安排发货计划，提高发运效率，为公司计划刚性管理提供依据。”王超赛一边巡查垛位，一边全面讲述智能仓储的工作过程。“我们的目标是客户零抱怨。”王超赛说。

    今年初，石钢将质量“零缺陷”理念引入进来，逐步形成一套相对完善的“零缺陷”管理体系，而智能仓储系统的建立也是要为客户提供更细致、更周到的服务，全面满足客户需求。面对日益多样化的客户需求和日趋紧凑的客户交货周期，安全生产管控中心针对其在客户订单保障能力方面存在的管理缺陷，通过从销售订单向生产订单转化、生产订单与发运计划结合的整体计划管理网络构建，提升面向客户的保订单能力，从生产、销售、发运三方面改进计划管理，提升计划的刚性，以提高客户的满意度和忠诚度。

    通过不断改进发运计划的严谨性和准确性，客户自提计划准确性持续提升。5月份，石钢自提计划符合率提高了9个百分点，承诺提货时间得到有效保证。在多方的配合下，5月份石钢超7天未上站和超3天未报车的货位均为零。第一季度，石钢生产系统交货和发运方面接到客户抱怨6次，同比减少了39次；4月份和5月份来自发运方面的客户抱怨仅有3次。

    新的制度、新的系统、新的操作规范，让全心全意为客户服务成为必然。